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dafa888(简称国家电投) 是经党中央、国务院批准,由中国电力投资 集团公司与国家核电技术公司合并重新组建 的大型国有企业,注册资本金450亿元,资产 总额7223亿元。

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基层特稿

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海外公司:新动能 在国际化发展道路上逐浪前行
来源:海外公司作者:日期:18.01.05

  当地时间2017年11月28日,从巴西这个热情的国度传来一则振奋人心的消息:国家电投海外公司成功中标巴西第九大水电站——圣西芒水电站30年期特许经营权。

  两年的时光,从珠海到北京,从澳洲到南美,年轻的海外公司在国际化道路上逐浪前行,走出了一条不平凡的发展路。

  平台统筹 占据国际化发展高地

  集团公司重组伊始,即确立了"建设创新型、国际化综合能源集团和现代国有企业"的战略目标,并把国际化发展作为实现"弯道超车"目标的"新动能"之一。2016年1月6日,海外公司正式成立,这一决策,既是化解国内产能过剩、积极稳妥推进供给侧改革的重大举措,也是防范境外投资风险、助力集团公司弯道超车的必然选择。

  然而,实践国际化发展,既要遵循国内企业的规律,还要突出国际化的特点,遵循OECD国家的企业治理准则。

  迈入海外市场,一方面要适应国内国有资产管理部门、集团公司的具体要求,另一方面要处理境外公司应对市场竞争的资源支持诉求。在原有授权体系、管控程序和风险防范机制面临挑战时,尤其是收购完成后,还要面临生产经营和海外电力市场营销的压力。

  问题如何解决?

  海外公司精准发力,及时主动做出改变,提出"三个适应"——适应当地法律法规,适应所在地商业惯例,适应所在国语言文化;处理"三大关系"——处理好"管"与"放"的关系,处理好国资监管要求与当地经营的关系,处理好近期投入与远期收益之间的关系;坚持"五大优势"——加大新建绿地项目资本金投入,做实境外公司董事会,提升电力资产运营管理能力,推进工程技术能力建设,促进管理和文化融合。

  经过两年的发展,海外公司给出了实实在在、卓有成效的答案,境外开发迈出了坚实的步伐。

  目前,海外公司总装机281.5万千瓦,100%清洁能源。资产分布在澳大利亚、智利、巴西、缅甸等国;澳洲和拉美储备绿地项目开发稳步推进,势头良好;有序推进伊江项目复工;保加利亚、南非、土耳其核电项目取得实质性进展。所属太平洋水电公司已投产电站总装机89.92万千瓦,其中水电53.44万千瓦,风电36.48万千瓦,总权益装机容量71.3万千瓦;所属特拉格风电场总装机10.68万千瓦,所属圣西芒水电总装机171万千瓦,所属伊江公司小其培电站装机9.9万千瓦,零售品牌Tango客户数量突破12300,累计销售电量825000万千瓦时。跃升澳大利亚第二大风电运营商,智利最大中资企业和第三大水电运营商,以及巴西第九大独立发电商。

 

 

  深耕细作 市场辐射效应初显

  目前,海外公司在澳大利亚拥有7个风电场、5个水电站,在智利运营5个水电站,在巴西除圣西芒水电站外,还拥有2个风电场,同时拥有一批绿地项目储备容量。2017年全年发电量约为22.31亿度,年末资产总额373亿元,境外融资6.7亿澳元,节约财务费用1900万澳元。

  "在经营好存量资产的同时,我们将重点发展增量资产,发挥集团的优势,打造核心竞争力。"海外公司总经理、党委副书记石彦彪如是说。

  绿地项目,因其具有较强的自主性、较低的成本、灵活的资金投入模式以及较强的风险控制力,受到很多发展中国家企业的青睐。在做好现有资产运营管理的同时,海外公司在澳洲和拉美稳步推进储备绿地项目开发。

  太平洋水电并购完成后,集团公司新增88万千瓦光伏绿地项目,已完成立项绿地项目100万千瓦。目前,太平洋水电在运权益装机共85万千瓦,已确定的绿地储备项目共计330万千瓦。

  在澳洲,目前共有十多个绿地项目,储备容量超过250万千瓦,主要为风电和太阳能,目前有多个项目已经开工建设,预计2018年中旬将有部分在建项目投产发电。经过市场、电网和资源的深入分析,公司将开发澳洲最大的光伏霍顿项目,目前已获得土地权利和政府开发批准。同时,获得10万千瓦PPA协议,预计2018年底并网发电。

  在智利,充分发挥流域梯级开发带来的协同管理优势,绿地储备容量在50万千瓦以上,凭借着太平洋智利公司在当地良好的政府和社区关系,梯级流域上12.5万千瓦水电项目在今年3月份获得该国环境影响批复(EIA),为近几年唯一获得该批复的项目;蓬塔风电正在施工建设,中国国产风机首次进入智利市场,预计2018年中投产。

  在巴西,在三个总容量超过25万千瓦的风电项目中,两个已获得政府的开发许可。

  在新西兰,已基本确定中央风场项目的绿地开发权,包括39台风机,总装机12万千瓦,预期将获得较为满意的PPA。

  以澳洲、智利和巴西为绿地储备重点区域,市场逐步辐射到周边国家,海外公司在绿地开发上滚动开发、逐步做大,并将国内装备、设计施工力量和成本优势带到海外。

  和市场同类项目相比,我们的光伏绿地项目开发成本低40%,光伏EPC低25%,风电EPC低20%。

  同时,海外公司也在大力推进新的PPA,以支撑绿地项目发展,开展项目融资,保证项目收益和回报率。目前在谈的11项PPA价格高于市场平均水平,同时,抓住市场时机,对现有PPA进行重新谈判,优化商务条件。通过并购与绿地项目开发,做大企业规模,形成规模优势,创新融资模式,优化融资体系,进一步降低项目融资成本,市场辐射效应初显。

 

 

  战略并购 海外布局强劲突破

  以太平洋水电巴西公司为支撑,2017年4月,海外公司以最低溢价,成功中标巴西联邦政府组织的四个水电资产特许经营权招标中最大的一个——巴西圣西芒水电站。该电站为在运资产,装机容量171万千瓦,预留4台机位,总装机容量最大可达268万千瓦。

  至此,海外公司资产总量实现3倍增长目标。

  由于境外企业长期以来财务、战略管控模式和治理体系与传统电力央企运营型集中管控模式有很大不同,而不同国家受当地法律、文化和商业操作惯例制约也各有特点,且"时间紧是圣西芒项目最大的特点。从7月底巴西联邦政府正式宣布项目招标活动,到9月底开展招投标,我们用了不足四个月的时间,完成与有关国家相关部门、政府的沟通协调,高效完成了法律、技术、财务等合规资格文件的准备工作,海外公司市场总监、圣西芒水电项目经理陈培培感叹,正是大家的通力合作,才完成了这样不可能的任务。

  从不可能到可能,海外公司又是如何突破的?

  在2016年4月开展的八国市场研究中,海外公司对巴西市场进行了充分调研,在宏观层面打下基础;2017年4月到7月,在获得巴西政府初步招投标信息后,立即联系当地咨询机构、市场顾问、银行开展项目初步调研,从微观角度提前策划;7月到9月,在巴西政府正式公布招标公告后,在太平洋水电巴西公司和海外公司本部员工的配合下,巴西项目前方团队全力以赴进行"无时差"办公;9月7日到17日,集团公司领导赴巴西项目进行现场调研,全力支持圣西芒项目前方团队工作;9月25日20时,集团公司总部会议确定圣西芒项目投标策略;26日凌晨,项目团队飞赴巴西,正式参加了27日10时的投标会。

  完美收官,"中国速度"再一次被见证。

  巴西当地一家银行给出了评价:"虽然我们没有参与到圣西芒项目中,但我必须承认,它真的很棒,预期收益会非常好。"

  一年多来,海外公司中外团队完成了太平洋、圣西芒、特拉格、查卡耶小股权的交割,巴西SAE大水电并购接近尾声。

  依托太平洋水电公司平台,通过收购圣西芒项目扩大在巴西市场的影响力,海外公司正通过优质资产的并购,实现重点项目突破,加速拓展全球战略布局。

 

 

  管控优化 以"和"促融强力支撑

  集团公司在海外发展的定位上,不只是为了"走出去"而"走出去",而是致力于加强管理协同和文化融合,创新境外项目管控模式,构建和打造适应国际化、市场化的发展平台。

  在适应国际规则的前提下,海外公司不断创新资产业务管理模式。按照现代国际企业管理模式,通过董事会实现对太平洋资产的有效管控,同时,结合一年来的管理实践,逐步探索对董事会管理的优化完善。

  随着国际业务发展不断壮大,海外公司打造了一支国际化、年轻化、多元化的全球团队,人数近400人,外籍员工比例高达82%。工作语言包括汉语、英语、西班牙语、葡萄牙语、土耳其语、缅甸语、保加利亚语。

  然而,随之而来的,是多领域多区域办公、点多面广、力量不集中、文化差异等问题。如何建设好本地化团队,成了亟需解决的一个重要课题。

  面对实际,海外公司充分发挥文化的力量,以"和"促融,用"和文化"凝聚人心。协助集团公司编制"和文化"国际版、开展境外"和文化"宣讲,鼓励境外员工踊跃参加集团公司"好声音、好故事、好形象、秀安全"等企业文化活动,加深境内外员工对"和文化"的认同和理解,增强对企业的归属感,实现双方语言、文化、价值观、行为模式、利益驱动等深层次的融合。

  为更好地加强与澳大利亚、智利和巴西相关企业的合作,深入了解其文化价值观根源及与中国文化传统的区别,培养深度的跨文化知识,促进文化融合,2017年10月中旬,海外公司邀请澳大利亚本地机构,分别在北京和珠海举行"澳大利亚/智利/巴西文化智能培训"。

  此外,海外公司还充分利用微信平台、视频会议、电话会议等现代传媒,增进与境外团队的文化融合与互信。

  两年前,海外公司首批20多名员工,怀着干事创业的激情,跋山涉水,从五湖四海奔赴横琴。

  两年里,海外公司人员扩充到了近400人,公司员工义无反顾地践行着"白+黑"、"5+2"、无节假日的工作模式。

  这一年,海外公司员工神采奕奕、笃定前行、披荆斩棘、不遗余力,在北京、在珠海、在澳洲、在智利、在巴西……留下了坚定的足迹。

  "横跨四海启新航,琴瑟和鸣心飞扬,国际战略助赶超,海外发展奏华章!"这是海外公司员工王彦之的心声,也是所有人的期盼。

  战略引领 以专业和国际化创建品牌

  "卓越的境外资产管理和运营能力;持续的绿地项目开发和交付能力;领先的国际商务、法律、财务、税务能力;优异的投资分析和国际并购能力;强大的融资和财务运作能力;全面的全球风险管控能力,这是海外公司将要树立的专业化和国际化的企业形象,并形成一种品牌引领的效应。"这是海外公司执行董事、党委书记侯学众的期望。

  根据集团公司国际化发展专题会议精神,海外公司明确公司发展定位、业务发展布局和市场布局;编制"十三五"及中长期发展规划,制定2016-2030年的发展重点和实施计划;顺利完成拉美、澳洲、土耳其、南非等8个国家代表处的组建;初步构建横跨五大洲的全球业务发展网络体系。

  按照建设国有资本投资公司的方向,海外公司将优化完善公司治理结构与管控体系;研究建立全球区域型组织结构,先期打造澳新、西语、葡语及缅孟印四大区域公司;进一步厘清管控界面,明确各级职责定位,发挥海外公司本部战略、评价、激励、监督、服务五大职能,更好地响应市场要求;做实区域公司经营主体和利润中心职责,以创新管理驱动公司稳健发展。

  作为集团公司实现"弯道超车"的新动能,国际化战略的实施为海外公司发展提供了强大支撑。2016年11月,集团公司获得穆迪、标普和惠誉三大评级机构给出的高级别国际信用评级;紧接着,通过发行国际债券,成功募得12亿美元,并作为太平洋水电并购过桥贷款资金,极大缓解了海外公司境外发展的资金和债务压力。海外公司的发展,得到集团公司领导的肯定,受到集团公司系统各兄弟单位的认可。

  然而,在国际化发展过程中,除了面临政治、经济、法律、管理体制等外部风险外,我们还面临着财务风险、汇率风险、法律风险、文化风险等种种问题。

  "问题孕育着方法,矛盾带来机遇,竞争促进创新。我们要坚定信心、顺势而为、主动作为、趋利避害,充分发挥国家电投在国内外具备的影响力和核心资源优势。"集团公司总经理、董事、党组副书记孟振平指出。

  大潮涤荡,身处国际化发展的舞台中央,以国家"一带一路"倡议和集团公司国际化战略为契机,年轻的海外公司将切实担负起集团公司赋予的重大职责,以建设具有全球竞争力的世界一流能源企业为目标,不断摸索、持续提升、蹄疾步稳、逐浪前行,朝着梦想奋进。

 
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